Redacción Digital Inside España
SAP ha presentado los resultados del documento The Road Ahead Predictions and Possibilities for the Future of Work. La compañía ha publicado este estudio basado en miles de encuestas globales y fuentes especializadas que detalla cómo la inteligencia artificial altera la gestión de los recursos humanos. Incidiendo específicamente en la selección de personal, la evaluación del rendimiento y la remuneración. La implantación de estas herramientas autónomas y predictivas obliga a redefinir el concepto de contribución del empleado a la organización corporativa.
Según ha señalado José Luis Velázquez, director de SAP SuccessFactors para el Sur de Europa: “El ámbito de los Recursos Humanos ha sido uno de los primeros en integrar la inteligencia artificial dentro de las organizaciones, y ya estamos viendo cambios significativos en la forma de gestionar el talento. La selección basada en competencias es un claro ejemplo de esta transformación. La IA está contribuyendo a mejorar la eficiencia, la calidad de los procesos y la productividad, aportando mayor agilidad y capacidad de análisis. Sin embargo, cuando hablamos de personas, es esencial preservar la dimensión humana y encontrar el equilibrio hombre-máquina”.
La tecnología incrementa la eficiencia de los procesos y la capacidad analítica, si bien desde la empresa creadora del informe subrayan la necesidad de mantener un estricto equilibrio entre las máquinas y la intervención humana para conservar la vertiente personal en las relaciones laborales cotidianas.
Transformación en la selección y evaluación
La contratación es el área con mayor penetración de esta tecnología, un hecho que se refleja en que casi cuatro de cada diez profesionales encuestados utilizan estas herramientas de forma habitual para preparar sus candidaturas. En este ámbito administrativo, los aspirantes prefieren que los algoritmos gestionen los trámites burocráticos y reservan el trato humano para los aspectos puramente personales. Existe una indiferencia generalizada sobre si una máquina o un humano comunica el rechazo a un puesto, pero los candidatos demandan de forma mayoritaria que sea una persona quien les informe de su contratación final.
Ante el uso intensivo de estas herramientas algorítmicas, el informe advierte sobre el riesgo de automatización excesiva que desemboque en máquinas evaluando a máquinas, lo que podría deshumanizar los procesos de contratación y mermar la confianza del aspirante. Como solución, el texto propone evaluar el potencial real mediante credenciales verificadas y simulaciones prácticas en lugar de depender de la revisión del currículo tradicional, dando prioridad a la adaptabilidad y el aprendizaje continuo del individuo.
En cuanto a la supervisión de los trabajadores en plantilla, las organizaciones suelen basarse históricamente en ciclos anuales y métricas de actividad básica. Aunque la tecnología actual permite monitorizar las acciones en tiempo real, esto conlleva el peligro de reducir el concepto de trabajo a la mera productividad diaria. Para evitar esta visión reduccionista, la evaluación del rendimiento evoluciona hacia la medición del impacto sostenido en los objetivos globales, analizando pormenorizadamente cómo el profesional comparte conocimientos o facilita la labor de sus compañeros. Este nuevo enfoque requiere de redes que comprendan los matices del trabajo diario más allá de los números brutos, acompañados de políticas de gobernanza claras que aseguren la equidad corporativa.
Evolución de las estructuras salariales
La modificación de los parámetros de rendimiento impacta de forma directa en las políticas de compensación, un elemento crítico dado que el salario representa el 71% de la motivación laboral según los datos recopilados durante la investigación. El cambio de paradigma apunta a una remuneración basada en el impacto a largo plazo, vinculando de este modo los ingresos a proyectos específicos, innovaciones y mejoras sostenidas en la rentabilidad de la compañía.
Este modelo productivo pretende que la plantilla adquiera una mentalidad proactiva, actuando de forma paralela a los accionistas del negocio. Con la implantación de esta nueva estructura, se busca reducir las brechas salariales jerárquicas y extender las recompensas en acciones a toda la plantilla, permitiendo que empleados de niveles inferiores con un alto impacto organizativo reciban un reconocimiento equiparable al de la alta dirección. El objetivo subyacente de estas medidas es fomentar una fuerte lealtad corporativa y disminuir la rotación de los equipos técnicos.
