Guillem Alsina Gonzàlez
El CIO ha sido, tradicionalmente, el líder indiscutible de la estrategia de tecnología en las organizaciones, asumiendo responsabilidades tan diversas como la gestión de sistemas, la ciberseguridad o la adopción de nuevas herramientas digitales. Sin embargo, a lo largo de los últimos años, se han ido desdoblando sus funciones en una serie de cargos que, en ocasiones, funcionan a modo de “mini-CIOs” con atribuciones muy concretas, un fenómeno que se ha visto reforzado recientemente con la aparición del chief AI officer y el chief transformation officer, que se suman a figuras ya consolidadas como el chief digital officer o el chief data officer.
En muchos casos, el cuestionamiento sobre si la necesidad de tantos perfiles ejecutivos responde a una carencia de la dirección de TI, o bien al incremento exponencial de sus retos, no está del todo claro. La realidad es que la multiplicación de roles se produce a la par que se solicita que todos reporten directamente al CEO.
Para algunas empresas, la fragmentación es un paso lógico debido a la importancia estratégica de áreas como la IA, la ciberseguridad o la gestión de los datos. Otras, sin embargo, observan un incremento de la complejidad y un solapamiento de responsabilidades que puede obstaculizar la claridad en la toma de decisiones.
Partiendo de esta base, la revista online CIO publica un artículo de opinión firmado por David Gee, un profesional del sector con amplia experiencia en roles de CIO, CISO, y otros de ejecutivo dedicado al apartado de datos y tecnología en industrias que van desde los servicios financieros hasta los productos farmacéuticos, que aboga por dividir el cargo de CIO en dos.
Especialización y resiliencia
Gee continúa explicando que el incremento de puestos especializados es notorio en el ámbito de la ciberseguridad, donde los CISO (chief information security officers) se centran en la protección de la información y, en muchos casos, desvinculan esta labor de la gestión de la resiliencia de los sistemas.
El incidente de CrowdStrike de julio de 2024 puso de manifiesto que la continuidad de negocio depende de la coordinación entre la protección frente a amenazas, y el rápido restablecimiento de las operaciones. El carácter híbrido de la arquitectura de la mayoría de las organizaciones —que entrelaza sistemas digitales con soluciones heredadas— dificulta todavía más esta unificación de esfuerzos.
El problema se agrava cuando las infraestructuras críticas no están diseñadas con una visión integral. Al producirse una interrupción, es factible restaurar las plataformas más modernas, pero si existen dependencias con sistemas antiguos que se mantienen caídos, el servicio global no se recupera del todo. Por ello, la simplificación de la arquitectura y la alineación de la estrategia de TI con la de ciberseguridad resultan cruciales para evitar vacíos de responsabilidad y tiempos de recuperación más prolongados de lo debido.
Hacia una arquitectura simplificada
Gee continúa explicando que la idea de que “menos es más” cobra especial relevancia en TI, aunque no siempre sea fácil de aplicar. La proliferación de herramientas y soluciones específicas es tentadora para un negocio que busca inmediatez y competitividad. Sin embargo, esta tendencia puede llevar a una explosión de sistemas desconectados entre ellos.
El deseo de evolucionar rápidamente hace que surjan iniciativas de tecnología impulsadas por áreas de negocio sin la supervisión unificada de un CIO, lo cual puede derivar en un mayor desorden.
La solución pasa por establecer objetivos claros para reducir la complejidad, midiendo la cantidad de aplicaciones, plataformas o componentes que las empresas utilizan. De esta manera, el liderazgo de TI y la dirección de la compañía podrían acordar metas anuales de reducción de inventario, generando un entorno más cohesionado y fácil de administrar.
En este proceso, la colaboración con la dirección financiera adquiere relevancia, ya que las partidas presupuestarias destinadas a mantener una gran variedad de sistemas se convierten en un motivo de preocupación para el CFO.
Un nuevo enfoque para el liderazgo
Dividir el cargo de CIO en múltiples posiciones puede resultar contraproducente si no se reflejan mejoras palpables en la organización. Por ello, Gee concluye que una vía alternativa podría concentrar las responsabilidades en dos roles diferenciados, delimitando, por ejemplo, un puesto centrado en transformación tecnológica, programas digitales y ciberseguridad, y otro volcado en datos, modelos de IA, operaciones de TI y soporte a aplicaciones empresariales.
Ambos roles contribuirían a la definición y ejecución de la estrategia de TI, con una división del trabajo más clara y sin la superposición actual de tantos “mini-CIOs”.
El enfoque que propone el autor permitiría compartir la propiedad de la estrategia general y, a la vez, equilibrar la carga de tareas entre áreas más orientadas al cambio y otras que se enfocan en la gestión continua de servicios. El propósito final sería fomentar la alineación de los equipos, evitando que la dispersión de roles genere confusión sobre quién asume la responsabilidad de cada proyecto tecnológico.
La pregunta esencial es, en definitiva, si la proliferación de cargos ejecutivos realmente impulsa la innovación y la eficiencia, o si conviene replantear de manera integral las funciones que antaño ejercía un solo líder de TI, el CIO.
El futuro inmediato sugiere que la demanda de especialización no disminuirá, pero el acierto de cada empresa radicará en encontrar un modelo de liderazgo que equilibre el crecimiento estratégico con una visión global, siempre persiguiendo la claridad en la toma de decisiones.
