Digital Inside
À medida que as mudanças tecnológicas e culturais estão a reestruturar o mundo do trabalho, o foco no fator humano assume-se como o principal elemento na criação de valor acrescentado para as empresas. Os líderes, muitos dos quais já conscientes desta mudança, estão a encetar esforços para transformar esta perceção em estratégias concretas que permitam alavancar o potencial humano.
A conclusão é do estudo Global Human Capital Trends 2024 da Deloitte, que identifica as principais tendências a nível de capital humano e recursos humanos no contexto empresarial. A edição deste ano destaca que, naquilo que a Deloitte descreve como um “mundo do trabalho sem limites”, o desempenho humano – definido como o ciclo de reforço mútuo entre os resultados empresariais e humanos – mostra que, em vez de priorizar as questões empresariais em detrimento dos resultados humanos, as organizações devem adotar uma abordagem de sustentabilidade humana como forma de melhorar os resultados para os trabalhadores, clientes e sociedade em geral.
De acordo com Nuno Carvalho, partner da Deloitte, “apesar de assistirmos a uma aceleração geral da utilização da tecnologia, muito potenciada na área da inteligência artificial, deverá existir uma consciência real da importância do papel que as Pessoas têm nas organizações e na sustentabilidade das empresas. Essa poderá ser a chave para o sucesso das organizações, numa altura em que as abordagens tradicionais da forma como trabalhamos caem em desuso. É cada vez mais um fator crítico de sucesso apostar na sustentabilidade humana das organizações, dos mercados e da sociedade como um todo.»
Priorizar a sustentabilidade humana – a capacidade de criar valor em benefício das pessoas em vez de olhar para elas como fonte de valor – é, hoje em dia, não apenas um “nice to have” mas um “must have” para que as empresas possam obter melhores resultados financeiros e criar um impacto positivo na sociedade. Afinal de contas, são os seres humanos, mais do que quaisquer ativos físicos, que impulsionam o desempenho e o crescimento das organizações.
O Global Human Capital Trends 2024 da Deloitte identifica assim oito tendências que mostram como uma combinação de resultados empresariais e humanos desempenha um papel importante no sucesso organizacional:
• Valorização da sustentabilidade humana. O valor da sustentabilidade humana exige que as organizações se concentrem menos no quanto as pessoas beneficiam as organizações, e mais no quanto a sua organização pode beneficiar as pessoas. Mais de metade das organizações (76%) reconhece a importância da sustentabilidade humana para o seu sucesso – mas apenas 46% afirmam estar a fazer algo para abordar esta questão. O estudo deste ano torna claro que as organizações que conseguem colmatar essa lacuna têm quase o dobro da probabilidade de alcançar os resultados financeiros desejados e o dobro da probabilidade de alcançar resultados humanos positivos. A quantificação do progresso nesta área também pode ser difícil de medir, com apenas 19% dos líderes a afirmarem ter métricas muito fiáveis para medir a componente social do ESG e 29% a afirmarem que têm um entendimento claro de como o conseguir. Outro dado destacado pela Deloitte é uma lacuna entre as percepções dos líderes das empresas e dos trabalhadores. Apesar de 89% dos executivos dizerem que a sua organização está a promover a sustentabilidade humana de alguma forma, apenas 41% dos trabalhadores inquiridos dizem o mesmo, e só 43% afirmam que as empresas onde trabalham os deixaram em melhor situação do que quando começaram. Quanto aos obstáculos enfrentados pelos trabalhadores, 53% identificaram o aumento do stress no trabalho como o principal desafio, seguido da ameaça de a tecnologia absorver os empregos (28%).
• Uso da transparência para criar confiança. Na era da interconectividade global, os trabalhadores de uma empresa deixam na sua atuação um rasto de dados que pode dar aos líderes uma visibilidade microscópica do funcionamento das organizações e dos seus colaboradores. Esta transparência de dados pode criar valor partilhado tanto para os trabalhadores como para as organizações, quando gerida responsavelmente; mas também pode trazer riscos, como violações da privacidade ou da vigilância baseada em inteligência artificial. A larga maioria (88%) dos líderes afirma que um foco crescente na confiança e transparência entre os trabalhadores e a organização é importante para o sucesso do negócio, mas neste campo revela-se mais uma vez a lacuna entre o saber e o fazer. Mais de metade (52%) está a tomar algumas medidas para aumentar a confiança e a transparência, mas apenas 13% estão a fazer o suficiente para obter progressos significativos. A mudança é cada vez mais necessária, considerando que as organizações que criam efetivamente transparência e confiança têm duas vezes mais probabilidades de alcançar os resultados empresariais e humanos desejados.
• Um olhar diferente para as métricas de produtividade. À medida que o trabalho se torna mais colaborativo e exige competências mais sofisticadas e menos quantificáveis, as métricas tradicionais de produtividade estão a perder a sua eficácia. De facto, 74% dos inquiridos afirmaram que procurar melhores formas de medir o desempenho dos trabalhadores para além da produtividade tradicional é muito ou extremamente importante. No entanto, apenas 40% afirmaram estar a fazer alguma coisa e apenas 17% consideram que a sua organização é eficaz na avaliação do valor criado por cada trabalhador para além das métricas tradicionais. A Deloitte considera que as organizações devem focar a sua atenção na medição do desempenho humano como forma de equilibirar os resultados comerciais e os resultados de sustentabilidade humana, apontando que as organizações que colmatam a lacuna entre o saber e o fazer têm 1,7 vezes mais probabilidades de alcançar os resultados comerciais desejados e 1,7 vezes mais probabilidades de alcançar resultados humanos positivos.
• O défice na imaginação. O avanço acelerado de tecnologias como a inteligência artificial generativa está a marcar o tempo em que vivemos não só pelo seu caráter disruptivo, mas principalmente pelas inúmeras possibilidades que abre. No entanto, um dos obstáculos que a difusão destas ferramentas está a evidenciar é a dificuldade das organizações em imaginar novas possibilidades de colaboração entre humanos e tecnologia. 73% dos inquiridos afirmam que é importante garantir que a imaginação humana acompanha o ritmo da inovação tecnológica, mas apenas 9% estão a fazer grandes progressos no sentido de alcançar esse equilíbrio. Trata-se de algo extremamente necessário, uma vez que as organizações que abordam o problema do défice de imaginação têm quase o dobro da probabilidade de alcançar os resultados empresariais e humanos desejados. E a inteligência artificial veio para ficar: 70% dos trabalhadores estão dispostos a delegar o máximo de trabalho possível à IA para poupar tempo e aumentar a criatividade, e 75% das organizações a nível mundial tencionam acelerar a sua utilização da IA nos próximos cinco anos, prevendo também uma perturbação significativa das atuais competências dos trabalhadores. As organizações devem assim fazer do desenvolvimento de capacidades inerentemente humanas como a curiosidade, a empatia e a criatividade uma prioridade estratégica para ajudar os trabalhadores e as organizações a fazerem parte de um futuro de trabalho imaginativo.
• Espaços de criatividade, imaginação e exploração. Ao criar aquilo o que a Deloitte apelida “digital playgrounds” – espaços seguros que incentivem a criatividade e a exploração intencionais, que podem nem ser espaços físicos, massimplesmente um ambiente subjacente à cultura empresarial – os trabalhadores podem experienciar as possibilidades do novo futuro tecnológico para melhorar os resultados comerciais mais rapidamente. Mais de metade (65%) dos inquiridos reconhece que a criação destes espaços é importante. No entanto, apenas 41% estão a fazer algo a esse respeito. O relatório indica ainda que as organizações que conseguem colmatar esta lacuna com sucesso têm 1,6 vezes mais probabilidades de atingir ou exceder os seus objetivosfinanceiros e de proporcionar um trabalho significativo aos trabalhadores.
• Importância das microculturas no ambiente de trabalho. A maioria das grandes organizações continua a seguir o modelo de uma cultura organizacional única, fixa e uniforme, imposta a partir da direção, na qual os trabalhadores têm de se enquadrar. Mas, de acordo com o estudo, esta abordagem tradicional da cultura corporativa de tamanho único está ultrapassada e é ineficaz para a força de trabalho atual, mais diversificada e autónoma. A tendência inversa será no sentido de as organizações capacitarem diversas microculturas locais adaptadas às necessidades de cada equipa, mas que ainda assim se mantenham fiéis aos valores organizacionais fundamentais. Neste sentido, as organizações que adotarem este modelo de microculturas têm 1,8 vezes mais probabilidades de alcançar resultados humanos positivos e 1,6 vezes mais probabilidades de alcançar os resultados comerciais desejados. Quanto às percepções dos inquiridos, os diretores (60%) e os trabalhadores (71%) mais próximos do dia a dia do trabalho em si reconhecem a importância das microculturas mais do que os seus líderes seniores. E 71% dos inquiridos afirmam que o foco nas equipas e grupos de trabalho como locais para cultivar a cultura é extremamente importante para o sucesso. Ainda assim, esta foi identificada como a tendência mais difícil de abordar, com apenas 12% a fazer o suficiente para obter progressos significativos.
• A lacuna entre o saber e o fazer tem de passar pelos recursos humanos. Desbloquear o potencial humano e permitir que as organizações, os seus trabalhadores, parceiros e comunidades prosperem está em grande parte dependente de uma mudança de perspectiva, que permita que os recursos humanos passem de uma função isolada para uma abordagem multifuncional. 72% dos inquiridos sabem que esta mudança de paradigma é importante, mas 31% dos diretores
executivos afirmam que esta mudança é uma das três mudanças mais difíceis de abordar na sua organização, e apenas 41% estão a fazer algo para progredir. No entanto, o estudo confirmou que ao colmatar esta lacuna, as organizações têm 1,6 vezes mais probabilidades de alcançar os resultados comerciais desejados e 1,7 vezes mais probabilidades de alcançar resultados humanos positivos.
• Evoluir a capacidade de liderança para impulsionar o potencial humano. A recente revolução digital do mundo exigiu, mais do que nunca, capacidades cada vez mais humanas no desempenho de tarefas. Nunca como hoje as organizações tiveram acesso a dados sobre a força de trabalho e ferramentas tecnológicas que permitem combinar de forma quase perfeita os resultados empresariais e humanos. Ainda que a transformação tecnológica esteja numa fase ascendente, moldando os processos e estratégias empresariais, o fator humano tem vindo a ganhar um novo ímpeto, sendo um dos principais focos das organizações. No entanto, apesar dos líderes reconhecerem o seu papel na humanização das organizações, muitos continuam a basear-se em pressupostos ultrapassados. 30% dos executivos continuam a trabalhar de forma independente, ao invés de se focarem numa liderança mais integrada e multifuncional que permita alcançar melhores resultados e desbloquear todo o potencial humano. Assim, o estudo conclui também que apenas 10% da força de trabalho e 22% dos líderes concordam que as suas organizações estão a acrescentar valor para os colaboradores, havendo espaço para oportunidades de melhoria.
